领导家族企业成长:向余仁生学习

创建历史达100余年的余仁生继续在其第四代家族领导者余义明的领导下成长。

余仁生开始只是一个马来西亚东部向当地锡矿工人出售鸦片的替代品(中药)的小药铺。今天的余仁生已经发展成为一个尊贵的国际中药品牌。

自2000年上市以来,余仁生一直以2位数的速度增长。在其核心市场,新加坡、马来西亚和香港,该公司占有最大的市场份额。

同很多公司一样,公司的增长源于中国。今天的余仁生正从一个中药企业转变为关注整体健康的公司。

最近,在组织”推动增长”系列会议中,我有幸采访了余义明。在访谈中,他主要向我们分享了余仁生的演变及他领导余仁生实现业务增长的战略。我将在本文中总结此次访谈的要点。

保持要事第一

家族企业的善治始于以公司和家庭为本,每一代都要如此。

当家族制定商业决策时,必须把公司业务放在首位。决策也应该基于对公司最有利的考虑。但是,作为公司的主要股东,家庭成员必须在进入董事会之前达成一致意见,因为这样能够防止产生家族分歧,而家族分歧可能会使企业步入错误轨道。

在余仁生,董事会中的家族成员代表不同的家庭。通过年度务虚会,家庭成员达成一致意见,然后将该意见带到董事会。经过了几代人的发展后,余仁生公司的所有权已经分散在很多家庭成员手中。在这种情况下,该流程变得尤其重要。

接班计划

很多公司努力使用2-3年的时间执行有效的接班计划。然而,余义明考虑的是今后20年的情况以及那时需要何种领导才能。

对他来说,接班计划的重点在于决定家族参与企业的方式以及确保企业与家族的价值观保持一致。

他着眼于企业的长远发展。籍此,他避免了做出可能满足短期需求但损害长远发展的决定。

在新市场试水,学习未来发展之道

余仁生一直以来认为他们不仅仅是一个中药企业。他们的愿景是利用中药知识进入范围更广的自然健康领域。由此,他们最近收购了一家澳大利亚的健康食品连锁店。

该收购为他们将自身的中药知识带入西方市场提供了机会。而这一西方市场可以作为他们进入其它西方国家的试验场。通过收购的方式进入一个现成的市场可以帮助他们加速学习进程。

这种长远的视野也能帮助他们避免困扰很多非家族企业面临的繁荣—衰退的增长周期。

保持核心业务并局部调整

理解和适应本地的口味和喜好是余仁生取得成功的关键。

尽管对本地市场需求的理解已经相当精细,但余仁生还要为客户创造一种差异化的购物体验。公司培训店员通过分享其深厚的产品知识,来应对客户的需求,同时鼓励员工不要太”急于求成”。

通过明确核心业务,公司能够在需要稳定的业务上保持稳定,同时根据需要制造差异。

谨慎收购

尽管余义明曾经是投资银行家,但他在推动以收购的方式实现增长方面一直行动缓慢。他一针见血地提到成功收购面临的挑战。

在我们的谈话中,他提到在并购或收购中管理文化差异的困难。当跨境并购时,这些文化差异变得更大。

他们最近才购买了一家澳大利亚公司——”健康生命”,100%的股权。对于余仁生来说,该收购为学习如何向非华人客户销售其产品提供了机会。

很明显,这是建立未来增长所需的关键能力的另一个长期战略。

找到自信和谦虚的正确平衡

当把自身的业务扩展到国内市场以外的其它市场时,有些企业的领导者很多时候显得很傲慢。他们认为三个月就可以了解一个市场的全部情况并且急于让别人知道这一点。

在我看来,余义明代表了负责增长的领导者应具备的自信和谦虚的平衡。一方面,他对长远的增长充满自信。当家族成员把企业卖给公众投资者时,他拿回了控制权。他把余仁生带入新的市场,并创建了新渠道和新产品。他以小股东或大股东的身份参股其它企业。

但讲话时,他是一个谦虚的人。他讲到进入新市场时需要谦虚,以便了解当地的状况。他提到要有耐心,不要期待一夜成名。就像他说的那样,”你必须以谦虚的态度启程,同时要坚信自身的能力。”

对负责业务增长的领导者而言,我相信这称得上是金玉良言。

在访谈的最后,我问余义明对那些想壮大家族业务的领导者有什么建议。他的回答如下:

“家族企业的每一代人都要考虑如何经营家族企业。你的企业是不是未来需要的企业?保持家族重要还是保持企业重要?你需要在家族内部开展此种讨论。这个讨论包含很多不同的内容。家族要就家族企业的未来开展持续对话。这不仅仅是族长或创始人的事。家族的每一个成员都需要参与。”

  • Author Profile

    艾莉森·艾宁(Alison Eyring)

    咨询机构解决方案的首席执行官和新加坡国立大学商学院MBA课程的副教授。她是"新兴市场驱动增长"CEO圆桌会议的创建人。

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